Hi bloggers miss u so badddd.. Hmm long time no see u all..
Hmm 2014, gilee banget di awal bulan biasa aja ya u knowlah as fresh graduate gw cm apply sana-sini, interview ana itu. Di PHP banyak perusahaan. Kadang bete dirumah tapi untunglah di akhir januari ini gw dapet offering dari sebuah ritel fashion asal negeri gu jun pyo.. yups south korea. Galau abis juga pas beberapa hari sblm hari H gw gawe ada sebuah ritailer kece yang memberikan offering juga. Ah galau mampus ini namanya penungguan beberapa bulan terjawab sudah. Tapi kenapa timingnya harus begini. OMG Exciting bgt deh bisa keterima disana apalagi ada opening ceremonynya segala. Sempet kaget pula pas tau ternyata temen2 intern gw disana berasal dari kampus2 kece, sedangkan gw ya u knowlah. #eitsgabolegitubek.
Tapi oh ternyata setelah gw nyemplung ke dalamnya ternyata berbalik 180 derajat. Gawe berasa berat banget, ngeliat boss kayak ngeliat hantu, ngeliat jam berasa kayak ngeliat bom waktu. Ini perusahaan intl tapi manajemennya parah pisan, turn over karyawannya tinggi, jadi karyawan disini berasa jadi kuli serabutan gtu dan ga ada teamworknya pisan. Ah jadi nyesel kenapa ga milih yang brand retailer aja kmrn. Upps sempet nyesel jadinya apalagi setelah tau itu ternyata high end brand yg cukup dikenal org ritailer di kantor gw. Belum lagi manajer yg intrview gw kece bgt wktu itu. Secara kerjaan 2-2nya gw suka ya karena berhubungan sama fashion, marketing dan ga terlalu monoton gawenya, kadang jadi org lapangan kadang jg jd back office.
Tapi masih ada yang perlu disyukuri karna my working contract just for few month. Seneng sih tapi sedih juga karna ga tau nasib gw untuk beberapa minggu lagi mw gimana. Hmm serba bingung. Pokonya complicated deh, unspeakable guys. Bertahan disini tapi ga nyaman abis ga ada fell sm my boss and my working partner. Nyari lagi ga semudah itu jg. Oh yaudahlah yg penting I have do my best dan finishing well on my choices. help me GOD and support me bloggers!!
Lets think, write and share our mind!
Tampilkan postingan dengan label Manajemen. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label Manajemen. Tampilkan semua postingan
Jumat, 28 Maret 2014
Rabu, 25 Januari 2012
Akademisi vs Praktisi (COPIED)
Kelihatannya saya ditakdirkan untuk menjadi akademisi, walaupun terus terang menjadi akademisi bukanlah cita-cita dari kecil. Saya ingat cita-cita saya sewaktu kecil adalah menjadi Dokter Spesialis Anak. Entah mengapa dalam perjalanannya cita-cita yang mulia itu lenyap ditelan masa. Ingin pun tidak.
Ternyata being an academician is something! Bagaimana kita mentransfer knowledge, bagaimana membuat orang lain dari tidak tahu menjadi tahu, dari tidak mengerti menjadi mengerti, bahkan dari tidak tertarik menjadi tertarik, ternyata memiliki kenikmatan bathin tersendiri. Bagaimana kita dihadapkan pada berbagai karakter dari peserta didik yang beragam, mulai dari yang smart sampai yang so-so, dari yang aktif sampai yang pasif, dari yang betul-betul memperhatikan kita sampai yang pandangannnya kosong krn pikirinannya entah kemana. Itu semua memberikan sensasi yang berbeda.
Pada mulanya saya mengira bahwa mengajar itu mudah, tidak ada bedanya dengan melakukan presentasi. Ternyata itu adalah salah besar. Kebetulan home base saya di instistusi pendidikan yang core businessnya adalah untuk mencetak para profesional dalam bidang kependidikan. Dari institusi inilah saya banyak belajar bahwa mengajar itu tidak mudah. Mengajar itu memerlukan strategies and approaches. Penguasaan terhadap content atau materi pembelajaran hanyalah secuil dari sekian banyak hal-hal lainnya yang harus ada dan dipersiapkan dalam mengajar. Mulai dari pengembangan kurikulum, penyusunan SAP/silabus, pendekatan pembelajaran, penggunaan media pembelajaran, sampai kepada evaluasi pembelajaran. Itu semua hal-hal baru yang saya dapatkan di institusi tersebut.
Karena saya bertugas mainly di program studi non kependidikan, tentunya banyak hal-hal lain yang perlu saya perbaiki untuk mengembangkan teaching skill saya. Salah satunya adalah terjun langsung ke dalam 'the real world", atau dengan kata lain memahami dan mengetahui prakteknya di lapangan seperti apa.
Untungnya saya memiliki teman-teman yang suka mengajak saya bergabung dalam tim mereka untuk involve menyelesaikan berbagai pekerjaan seperti melakukan survey dan analisis terhadap suatu entitas bisnis. Hal ini membuat wawasan saya mengenai the real world bertambah. Bukan saja teori yang saya pelajari tetapi bagaimana saya ditantang untuk memberikan alternatif solusi bagi permasalahan yang ada yang betul-betul terjadi dalam dunia nyata.
Bila terjadi sinergitas antara para akademisi dengan para praktisi, hal ini akan menyebabkan tidak ada lagi timbulnya egoisme bahwa "saya adalah akademisi karena itu saya paling benar", atau "saya adalah praktisi karena itu saya paling hebat". Siapa bilang akademisi dan praktisi tidak bisa berkolaborasi. Justru berbagai permasalahan yang timbul dapat dipecahkan melalui teori-teori yang ada. Karena itu kolaborasi antara akademisi dan praktisi merupakan suatu titik temu yang dapat menghasilkan the best result. Akademisi dapat belajar dari berbagai situasi dan permasalahan yang terjadi sedangkan praktisi lebih wise dalam mengambil keputusan karena mengetahui dasar teorinya dengan jelas. Dengan demikian nantinya tidak akan ada lagi pernyataan "ah....akademisi kebanyakan teori, prakteknya nol besar" atau "ah...praktisi kan modalnya hanya mengandalkan instuisi bisnis aja, nothing more", tetapi yang ada adalah "bagaimana mengambil keputusan yang tepat dan cepat berdasarkan kerangka teori yang ada dan intuisi bisnis yang tajam".
Beruntunglah karena saya berada dalam "in between zone", dimana saya dapat belajar banyak dari kedua sisi. Viva Para Akademisi, Berjayalah Para Praktisi.
Dedicated to those who have inspired me, academically and practically...
Dr. Vanessa Gaffar, SE, Ak, MBA
Ketua Program Studi Manajemen FPEB UPI
Copied from: http://www.facebook.com/note.php?note_id=423721512138
Ternyata being an academician is something! Bagaimana kita mentransfer knowledge, bagaimana membuat orang lain dari tidak tahu menjadi tahu, dari tidak mengerti menjadi mengerti, bahkan dari tidak tertarik menjadi tertarik, ternyata memiliki kenikmatan bathin tersendiri. Bagaimana kita dihadapkan pada berbagai karakter dari peserta didik yang beragam, mulai dari yang smart sampai yang so-so, dari yang aktif sampai yang pasif, dari yang betul-betul memperhatikan kita sampai yang pandangannnya kosong krn pikirinannya entah kemana. Itu semua memberikan sensasi yang berbeda.
Pada mulanya saya mengira bahwa mengajar itu mudah, tidak ada bedanya dengan melakukan presentasi. Ternyata itu adalah salah besar. Kebetulan home base saya di instistusi pendidikan yang core businessnya adalah untuk mencetak para profesional dalam bidang kependidikan. Dari institusi inilah saya banyak belajar bahwa mengajar itu tidak mudah. Mengajar itu memerlukan strategies and approaches. Penguasaan terhadap content atau materi pembelajaran hanyalah secuil dari sekian banyak hal-hal lainnya yang harus ada dan dipersiapkan dalam mengajar. Mulai dari pengembangan kurikulum, penyusunan SAP/silabus, pendekatan pembelajaran, penggunaan media pembelajaran, sampai kepada evaluasi pembelajaran. Itu semua hal-hal baru yang saya dapatkan di institusi tersebut.
Karena saya bertugas mainly di program studi non kependidikan, tentunya banyak hal-hal lain yang perlu saya perbaiki untuk mengembangkan teaching skill saya. Salah satunya adalah terjun langsung ke dalam 'the real world", atau dengan kata lain memahami dan mengetahui prakteknya di lapangan seperti apa.
Untungnya saya memiliki teman-teman yang suka mengajak saya bergabung dalam tim mereka untuk involve menyelesaikan berbagai pekerjaan seperti melakukan survey dan analisis terhadap suatu entitas bisnis. Hal ini membuat wawasan saya mengenai the real world bertambah. Bukan saja teori yang saya pelajari tetapi bagaimana saya ditantang untuk memberikan alternatif solusi bagi permasalahan yang ada yang betul-betul terjadi dalam dunia nyata.
Bila terjadi sinergitas antara para akademisi dengan para praktisi, hal ini akan menyebabkan tidak ada lagi timbulnya egoisme bahwa "saya adalah akademisi karena itu saya paling benar", atau "saya adalah praktisi karena itu saya paling hebat". Siapa bilang akademisi dan praktisi tidak bisa berkolaborasi. Justru berbagai permasalahan yang timbul dapat dipecahkan melalui teori-teori yang ada. Karena itu kolaborasi antara akademisi dan praktisi merupakan suatu titik temu yang dapat menghasilkan the best result. Akademisi dapat belajar dari berbagai situasi dan permasalahan yang terjadi sedangkan praktisi lebih wise dalam mengambil keputusan karena mengetahui dasar teorinya dengan jelas. Dengan demikian nantinya tidak akan ada lagi pernyataan "ah....akademisi kebanyakan teori, prakteknya nol besar" atau "ah...praktisi kan modalnya hanya mengandalkan instuisi bisnis aja, nothing more", tetapi yang ada adalah "bagaimana mengambil keputusan yang tepat dan cepat berdasarkan kerangka teori yang ada dan intuisi bisnis yang tajam".
Beruntunglah karena saya berada dalam "in between zone", dimana saya dapat belajar banyak dari kedua sisi. Viva Para Akademisi, Berjayalah Para Praktisi.
Dedicated to those who have inspired me, academically and practically...
Dr. Vanessa Gaffar, SE, Ak, MBA
Ketua Program Studi Manajemen FPEB UPI
Copied from: http://www.facebook.com/note.php?note_id=423721512138
Sabtu, 27 Agustus 2011
Pesan dari Mr. Hasegawa san
Orang yang mempunyai mimpi adalah orang yang mempunyai cita-cita.
Orang yg mempunyai cita-cita adalah org yg mempunyai tujuan.
Orang yang mempunyai tujuan adalah orang yang mempunyai perencanaan.
Orang yang mempunyai perencanaan adalah orang yang mempunyai tindakan
Orang yang mempunyai tindakan adalah orang yang mempunyai introspeksi.
Orang yang mempunyai introspeksi adalah orang yang mempunyai prestasi.
Orang yang mempunyai prestasi adalah orang yang memiliki kemajuan.
Orang yang memiliki kemjuan adalah orang yang memiliki mimpi.
NB: thanks Mr buat kata2 motivasinya yang mengingatkan saya sama P-O-A-C nya matkul pengamen saya. Ooh ya Mr entah mengapa saya lebih mudah menghapal quote2 Mr ini dibandingkan dengan type produk dan spec produk yang diajarkan serigala kutub itu. Haahha.. but anyway thanks Mr buat kesempatan yang singkat namun banyak sekali yang saya dapatkan, pengalaman yang EerRR.. luaar BIASA!!
Orang yg mempunyai cita-cita adalah org yg mempunyai tujuan.
Orang yang mempunyai tujuan adalah orang yang mempunyai perencanaan.
Orang yang mempunyai perencanaan adalah orang yang mempunyai tindakan
Orang yang mempunyai tindakan adalah orang yang mempunyai introspeksi.
Orang yang mempunyai introspeksi adalah orang yang mempunyai prestasi.
Orang yang mempunyai prestasi adalah orang yang memiliki kemajuan.
Orang yang memiliki kemjuan adalah orang yang memiliki mimpi.
NB: thanks Mr buat kata2 motivasinya yang mengingatkan saya sama P-O-A-C nya matkul pengamen saya. Ooh ya Mr entah mengapa saya lebih mudah menghapal quote2 Mr ini dibandingkan dengan type produk dan spec produk yang diajarkan serigala kutub itu. Haahha.. but anyway thanks Mr buat kesempatan yang singkat namun banyak sekali yang saya dapatkan, pengalaman yang EerRR.. luaar BIASA!!
Selasa, 10 Mei 2011
SELF COMPETENCY
Lima macam karakteristik kompetensi
1.Knowledge : mengacu kepada informasi dan pembelajaran seseorang, contoh: Pengetahuan tentang “Organisasi Informasi”
2.Skill: mengacu kepada keterampilan melakukan tugas tertentu, contoh: “Keterampilan pengkatalogan”
3.Self consept and values: mengacu kepada sikap, nilai atau citra diri seseorang. Contoh seseorang berkeyakinan bahwa ia mampu melakukan pekerjaan yang rumit sekalipun
4.Traits: mengacu kepada pembawaan (sifat) seseorang tenang, memiliki kemampuan mengontrol diri,
5.Motives: yaitu motif , emosi, keinginan, kebutuhan fisiologis seseorang dalam melakukan sesuatu.
MODEL ALIRAN KOMPETENSI
Kelima karakteristik yang ada di dalam personal akan membentuk keahliannya (skill) untuk bekerja yang menghasilkan kinerjanya, seperti yang terlihat pada gambar berikut ini :
Model Ice Berg untuk menggambarkan kompetensi diri seseorang
Kompetensi
Tampak >< Tersembunyi •Knowledge and Skills -à Visible (tampak), misalnya: mampu menggunakan Microsoft (skills) dan tingkat pengetahuannnya dalam ilmu komputer (knowledge) •Self Cosept, Values, Traits, and Motives à Hidden (tersembunyi), misalnya keseimbangan kerja dan keluarga (values), percaya diri (shows confidence), kalem (is calm) dan pantang menyerah(likes achieving goals. 1. Trait and Motive
Bagian Dalam (Core Personality, most difficult to develop.
2. Self-Consept, Attitudes, Valuaes
Bagian Dalam
3. Skill and Knowledge
Bagian permukaan (Surface, most easily developed)
1.Knowledge : mengacu kepada informasi dan pembelajaran seseorang, contoh: Pengetahuan tentang “Organisasi Informasi”
2.Skill: mengacu kepada keterampilan melakukan tugas tertentu, contoh: “Keterampilan pengkatalogan”
3.Self consept and values: mengacu kepada sikap, nilai atau citra diri seseorang. Contoh seseorang berkeyakinan bahwa ia mampu melakukan pekerjaan yang rumit sekalipun
4.Traits: mengacu kepada pembawaan (sifat) seseorang tenang, memiliki kemampuan mengontrol diri,
5.Motives: yaitu motif , emosi, keinginan, kebutuhan fisiologis seseorang dalam melakukan sesuatu.
MODEL ALIRAN KOMPETENSI
Kelima karakteristik yang ada di dalam personal akan membentuk keahliannya (skill) untuk bekerja yang menghasilkan kinerjanya, seperti yang terlihat pada gambar berikut ini :
Model Ice Berg untuk menggambarkan kompetensi diri seseorang
Kompetensi
Tampak >< Tersembunyi •Knowledge and Skills -à Visible (tampak), misalnya: mampu menggunakan Microsoft (skills) dan tingkat pengetahuannnya dalam ilmu komputer (knowledge) •Self Cosept, Values, Traits, and Motives à Hidden (tersembunyi), misalnya keseimbangan kerja dan keluarga (values), percaya diri (shows confidence), kalem (is calm) dan pantang menyerah(likes achieving goals. 1. Trait and Motive
Bagian Dalam (Core Personality, most difficult to develop.
2. Self-Consept, Attitudes, Valuaes
Bagian Dalam
3. Skill and Knowledge
Bagian permukaan (Surface, most easily developed)
Senin, 02 Mei 2011
Performance Appraisal
1. Pengertian Penilain Kinerja
Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapao dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. (Stolovicth and Keeps: 1992)
Kinerja merupakan salah satu kumpulan total kerja yang ada pada diri pekerja. (Griffin: 1987)
Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilam dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. (Donnelly, Gibson and Ivancevich:1994)
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability), motivasi (Motivation) dan kesempatan (Opportunity yaitu kinerja= f (AxMxO). Artinya kinerja adalah fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. (Robbins: 1996)
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
Performance is defined as the record of outcomes produced on specified job functions or activities during a specified time period. (Biernat, 2003:144)
Kinerja didefinisikan sebagai catatan atas hasil dibuat pada fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.
2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisitarget atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
3. Standar/ukuran Kinerja
4. Proses/tahap Penilaian Kinerja
5. Metode/teknik Penilaian kinerja
Referensi
Daftar Pustaka
Mondy, R. Wayne. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1, Erlangga.
Rivai, Veitzhal dan Basri. 2004. Performance Appraisal; Sistem yang tepat untuk menilai kinerja katyawan dan daya saing perusahaan. Prenada Media.
Pophal, Lin Grensing. 2000. Human Resource Book; Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis: .
Biernat, H. John. 2003. Human Resource Management: An Experiental Approach. Mc Graw Hill.
Moheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi: Ghalia Indonesia.
Milkovich and Boudreau. 1997. Human Resource Managenent, 8th Edition: Times Mirror.
Situs Internet:
Klik disini!
http://appraisals.naukrihub.com/definition-concept.html (diakses pada 3 Mei 2011)
atau yang ini
http://www.openlearningworld.com/olw/courses/books/Performance%20and%20Potential%20Appraisal/Performance%20and%20Potential%20Appraisal/Methods%20of%20Performance%20Appraisal.html (Diakses pada 3 Mei 2011)
Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapao dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. (Stolovicth and Keeps: 1992)
Kinerja merupakan salah satu kumpulan total kerja yang ada pada diri pekerja. (Griffin: 1987)
Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilam dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. (Donnelly, Gibson and Ivancevich:1994)
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability), motivasi (Motivation) dan kesempatan (Opportunity yaitu kinerja= f (AxMxO). Artinya kinerja adalah fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. (Robbins: 1996)
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
Performance is defined as the record of outcomes produced on specified job functions or activities during a specified time period. (Biernat, 2003:144)
Kinerja didefinisikan sebagai catatan atas hasil dibuat pada fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.
2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisitarget atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
3. Standar/ukuran Kinerja
4. Proses/tahap Penilaian Kinerja
5. Metode/teknik Penilaian kinerja
Daftar Pustaka
Mondy, R. Wayne. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1, Erlangga.
Rivai, Veitzhal dan Basri. 2004. Performance Appraisal; Sistem yang tepat untuk menilai kinerja katyawan dan daya saing perusahaan. Prenada Media.
Pophal, Lin Grensing. 2000. Human Resource Book; Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis: .
Biernat, H. John. 2003. Human Resource Management: An Experiental Approach. Mc Graw Hill.
Moheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi: Ghalia Indonesia.
Milkovich and Boudreau. 1997. Human Resource Managenent, 8th Edition: Times Mirror.
Situs Internet:
Klik disini!
http://appraisals.naukrihub.com/definition-concept.html (diakses pada 3 Mei 2011)
atau yang ini
http://www.openlearningworld.com/olw/courses/books/Performance%20and%20Potential%20Appraisal/Performance%20and%20Potential%20Appraisal/Methods%20of%20Performance%20Appraisal.html (Diakses pada 3 Mei 2011)
Selasa, 07 Desember 2010
How to be a Problem Solver
Menjadi Seorang Problem Solver yang Profesional
Oleh:
Prof. Dr. Vincent Gaspersz, CFPIM, CSCP.
Guru Besar Teknik Industri di Trisakti dan konsultan di berbagai perusahaan (Salim Group, Astra, Gajah Tunggal, dll)
Dalam setiap bidang kehidupan, kita harus menjadi seorang problem
solver yang profesional. Namun dalam kenyataan tidak banyak orang
yang berhasil, malahan mereka menjadi frustrasi dan kemudian
menyalahkan lingkungan atau faktor-faktor di luar pengendalian
(uncontrollable causes), yang pada akhirnya berakibat pada Stress
(lulus S1), lalu meningkat menjadi Stroke (lulus S2) dan pada
akhirnya mengakibatkan Stop-kematian (lulus S3), dari Universitas
Kehidupan!
Penulis selalu menggunakan pendekatan yang terdiri dari tiga langkah
untuk menyelesaikan masalah, dan dalam praktek terbukti ampuh! Dengan
demikian konsep problem solving ini bukan teori belaka, tetapi telah
terbukti keberhasilannya. Jika konsep ini diterapkan dan tidak
berhasil, maka kesalahan bukan pada konsep ini tetapi karena
ketidakprofesionalan semata dari orang yang menerapkan konsep ini.
Ketiga langkah tersebut adalah: (1) mengidentifikasi masalah secara
tepat, (2) menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah itu, dan
(3) mengajukan solusi masalah secara efektif dan efisien.
Langkah Pertama: Mengidentifikasi Masalah Secara Tepat
Secara konseptual suatu masalah (M) didefinisikan sebagai
kesenjangan atau gap antara kinerja aktual (A) dan target kinerja (T)
yang diharapkan, sehingga secara simbolik dapat dituliskan persamaan:
M = T - A. Berdasarkan konsep ini, maka seorang problem solver yang
profesional harus terlebih dahulu mampu mengetahui berapa atau pada
tingkat mana kinerja aktual (A) pada saat ini, dan berapa atau pada
tingkat mana target kinerja (T) itu akan dicapai dan kapan harus
mencapai target kinerja (T) itu? Pada tahap awal ini, kita harus
mampu mendefinisikan secara tegas apa masalah utama (M Besar) kita,
kemudian menetapkan pada tingkat mana kinerja aktual (A) kita pada
saat sekarang, dan juga menetapkan target kinerja (T) dan kapan waktu
pencapaian target kinerja (T) itu?
Langkah Kedua: Menemukan Sumber dan Akar Penyebab dari Masalah
Suatu solusi masalah yang efektif adalah apabila kita berhasil
menemukan sumber-sumber dan akar-akar penyebab dari masalah itu,
kemudian mengambil tindakan untuk menghilangkan akar-akar penyebab
itu.
Untuk dapat menemukan akar penyebab dari suatu masalah, maka kita
perlu memahami dua prinsip yang berkaitan dengan hukum sebab-akibat,
yaitu:
1. Suatu akibat terjadi atau ada hanya jika penyebabnya itu ada
pada titik yang sama dalam ruang dan waktu.
2. Setiap akibat mempunyai paling sedikit dua penyebab dalam
bentuk: (a) penyebab yang dapat dikendalikan (controllable causes)
dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable
causes). Penyebab yang dapat dikendalikan berarti penyebab itu berada
dalam lingkup tanggung jawab dan wewenang kita sehingga dapat diambil
tindakan (actionable) untuk menghilangkan penyebab itu. Sebaliknya
penyebab yang tidak dapat dikendalikan berada di luar pengendalian
kita. Penyebab yang tidak dapat dikendalikan (berada di luar kontrol
kita) terdiri dari paling sedikit dua penyebab, yaitu: (b1)
penyebab yang dapat diperkirakan (predictable causes) sehingga
memungkinkan kita untuk mengantisipasi dan mencegahnya, dan (b2)
penyebab yang tidak dapat diperkirakan karena belum ada referensi
atau pengetahuan tentang kejadian itu sebelumnya.
Hal yang paling penting agar mampu mencapai solusi masalah yang
efektif dan efisien adalah memahami prinsip ke-2 dari hukum sebab-
akibat di atas, yaitu bahwa setiap akibat memiliki paling sedikit dua
penyebab dalam bentuk (a) penyebab yang dapat dikendalikan
(controllable causes) dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable causes). Untuk setiap penyebab yang tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable causes) akan terdapat lagi dua kategori
penyebab, yaitu: (b1) penyebab yang dapat diprediksi (predictable
causes) dan (b2) penyebab yang tidak dapat diprediksi sebelum
kejadian (unpredictable causes).
Prinsip ke-2 dalam hukum sebab-akibat di atas, mengajarkan
kepada kita bahwa setiap kali kita bertanya "Mengapa (Why)?", kita
seharusnya menemukan paling sedikit dua jenis penyebab di atas,
yaitu: (a) penyebab yang dapat dikendalikan, dan (b) penyebab yang
tidak dapat dikendalikan, selanjutnya untuk setiap penyebab yang
tidak dapat dikendalikan kita seharusnya mampu mengidentifikasi
apakah penyebab yang tidak dapat dikendalikan itu adalah (b1) dapat
diperkirakan atau diprediksi sebelum kejadian, dan (b2) tidak dapat
diprediksi atau diperkirakan sebelum kejadian.
Selanjutnya apabila kita mengumpulkan jawaban dari penyebab yang
dapat dikendalikan dan jawaban dari penyebab yang tidak dapat
dikendalikan namun dapat diperkirakan, maka dua tindakan solusi
masalah berikut dapat diambil, yaitu: (1) menghilangkan akar penyebab
yang dapat dikendalikan, dan (2) mengantisipasi melalui tindakan
pencegahan terhadap penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun
dapat diperkirakan itu.
Selanjutnya akar-akar penyebab dari masalah yang ditemukan melalui
bertanya "Mengapa" beberapa kali itu dimasukkan ke dalam diagram
sebab-akibat yang telah mengkategorikan sumber-sumber penyebab
berdasarkan prinsip 7M, yaitu:
1. Manpower (tenaga kerja): berkaitan dengan kekurangan dalam
pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman), kekurangan dalam
keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan,
stress, ketidakpedulian, dll.
2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan: berkaitan dengan tidak
ada sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi,
termasuk fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan
spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu
panas, dll
3. Methods (metode kerja): berkaitan dengan tidak ada prosedur
dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak
terstandardisasi, tidak cocok, dll.
4. Materials (bahan baku dan bahan penolong): berkaitan dengan
ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong
yang digunakan, ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan
baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang
efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dll.
5. Media: berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak
memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan
kerja, dan lingkungan kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampu
penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.
6. Motivation (motivasi): berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja
yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak
mampu bekerjasama dalam tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan
oleh sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga
kerja.
7. Money (keuangan): berkaitan dengan ketiadaan dukungan
finasial (keuangan) yang mantap guna memperlancar peningkatan proses
menuju target kinerja yang telah ditetapkan itu.
Langkah Ketiga: Solusi Masalah Secara Efektif dan Efisien
Berdasarkan uraian di atas, maka kita dapat menyusun langkah-langkah
solusi masalah yang efektif dan efisien, yaitu:
1. Mendefinisikan masalah secara tertulis, yang berkaitan dengan
pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa (What): Apa yang menjadi Akibat Utama (Primary Effect) dari
masalah itu?
Bilamana (When): Kapan terjadi masalah itu, sewaktu-waktu atau
sepanjang waktu?
Di mana (Where): Di mana masalah itu terjadi, lokasi dalam sistem,
fasilitas, atau komponen?
Mengapa (Why): Mengapa Anda serius memperhatikan masalah ini,
berkaitan dengan signifikansi dampak dari masalah itu?
2. Membangun diagram sebab-akibat yang dimodifikasi untuk
mengidentifikasi: (a) akar penyebab dari masalah itu, dan (b)
penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat
diperkirakan.
3. Setiap akar penyebab dari masalah dimasukkan ke dalam diagram
sebab-akibat yang mengkategorikan berdasarkan prinsip 7M (Manpower-
tenaga kerja, Machines-mesin-mesin, Methods-metode kerja, Materials-
bahan baku dan bahan penolong, Motivation-motivasi, Media-lingkungan
dan waktu kerja, dan Money-dukungan finansial yang diberikan),
sedangkan penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat
diperkirakan, didaftarkan pada diagram sebab-akibat itu secara
tersendiri.
4. Mengidentifikasi tindakan atau solusi yang efektif melalui
memperhatikan dan mempertimbangkan: (a) pencegahan terulang atau
muncul kembali penyebab-penyebab itu, (b) tindakan yang diambil harus
berada di bawah pengendalian kita, dan (c) memenuhi tujuan dan target
kinerja yang ditetapkan.
5. Menerapkan atau melakukan implementasi terhadap solusi atau
tindakan-tindakan yang diajukan itu. Setiap tindakan perbaikan atau
peningkatan kinerja seyogianya didaftarkan ke dalam rencana tindakan
(action plans) yang memuat secara jelas setiap tindakan perbaikan
atau peningkatan mengikuti prinsip 5W-2H (What-apa tindakan
peningkatan yang diajukan?, When-bilamana tindakan peningkatan itu
akan mulai diterapkan?, Where-di mana tindakan peningkatan itu akan
diterapkan?, Who-siapa yang akan bertanggungjawab terhadap
implementasi dari tindakan peningkatan itu?, Why-mengapa tindakan
peningkatan itu yang diprioritaskan untuk diterapkan?, How-bagaimana
langkah-langkah dalam penerapan tindakan peningkatan itu?, How Much-
berapa besar manfaat yang akan diterima dari implementasi tindakan
peningkatan itu dan berapa pula biaya yang harus dikeluarkan untuk
membiayai implementasi dari tindakan peningkatan itu).
Silakan mencoba konsep ini dalam praktek kerja Anda, jika masih GAGAL
agar menghubungi saya untuk berdiskusi, di mana letak kegagalan itu?
Oleh:
Prof. Dr. Vincent Gaspersz, CFPIM, CSCP.
Guru Besar Teknik Industri di Trisakti dan konsultan di berbagai perusahaan (Salim Group, Astra, Gajah Tunggal, dll)
Dalam setiap bidang kehidupan, kita harus menjadi seorang problem
solver yang profesional. Namun dalam kenyataan tidak banyak orang
yang berhasil, malahan mereka menjadi frustrasi dan kemudian
menyalahkan lingkungan atau faktor-faktor di luar pengendalian
(uncontrollable causes), yang pada akhirnya berakibat pada Stress
(lulus S1), lalu meningkat menjadi Stroke (lulus S2) dan pada
akhirnya mengakibatkan Stop-kematian (lulus S3), dari Universitas
Kehidupan!
Penulis selalu menggunakan pendekatan yang terdiri dari tiga langkah
untuk menyelesaikan masalah, dan dalam praktek terbukti ampuh! Dengan
demikian konsep problem solving ini bukan teori belaka, tetapi telah
terbukti keberhasilannya. Jika konsep ini diterapkan dan tidak
berhasil, maka kesalahan bukan pada konsep ini tetapi karena
ketidakprofesionalan semata dari orang yang menerapkan konsep ini.
Ketiga langkah tersebut adalah: (1) mengidentifikasi masalah secara
tepat, (2) menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah itu, dan
(3) mengajukan solusi masalah secara efektif dan efisien.
Langkah Pertama: Mengidentifikasi Masalah Secara Tepat
Secara konseptual suatu masalah (M) didefinisikan sebagai
kesenjangan atau gap antara kinerja aktual (A) dan target kinerja (T)
yang diharapkan, sehingga secara simbolik dapat dituliskan persamaan:
M = T - A. Berdasarkan konsep ini, maka seorang problem solver yang
profesional harus terlebih dahulu mampu mengetahui berapa atau pada
tingkat mana kinerja aktual (A) pada saat ini, dan berapa atau pada
tingkat mana target kinerja (T) itu akan dicapai dan kapan harus
mencapai target kinerja (T) itu? Pada tahap awal ini, kita harus
mampu mendefinisikan secara tegas apa masalah utama (M Besar) kita,
kemudian menetapkan pada tingkat mana kinerja aktual (A) kita pada
saat sekarang, dan juga menetapkan target kinerja (T) dan kapan waktu
pencapaian target kinerja (T) itu?
Langkah Kedua: Menemukan Sumber dan Akar Penyebab dari Masalah
Suatu solusi masalah yang efektif adalah apabila kita berhasil
menemukan sumber-sumber dan akar-akar penyebab dari masalah itu,
kemudian mengambil tindakan untuk menghilangkan akar-akar penyebab
itu.
Untuk dapat menemukan akar penyebab dari suatu masalah, maka kita
perlu memahami dua prinsip yang berkaitan dengan hukum sebab-akibat,
yaitu:
1. Suatu akibat terjadi atau ada hanya jika penyebabnya itu ada
pada titik yang sama dalam ruang dan waktu.
2. Setiap akibat mempunyai paling sedikit dua penyebab dalam
bentuk: (a) penyebab yang dapat dikendalikan (controllable causes)
dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable
causes). Penyebab yang dapat dikendalikan berarti penyebab itu berada
dalam lingkup tanggung jawab dan wewenang kita sehingga dapat diambil
tindakan (actionable) untuk menghilangkan penyebab itu. Sebaliknya
penyebab yang tidak dapat dikendalikan berada di luar pengendalian
kita. Penyebab yang tidak dapat dikendalikan (berada di luar kontrol
kita) terdiri dari paling sedikit dua penyebab, yaitu: (b1)
penyebab yang dapat diperkirakan (predictable causes) sehingga
memungkinkan kita untuk mengantisipasi dan mencegahnya, dan (b2)
penyebab yang tidak dapat diperkirakan karena belum ada referensi
atau pengetahuan tentang kejadian itu sebelumnya.
Hal yang paling penting agar mampu mencapai solusi masalah yang
efektif dan efisien adalah memahami prinsip ke-2 dari hukum sebab-
akibat di atas, yaitu bahwa setiap akibat memiliki paling sedikit dua
penyebab dalam bentuk (a) penyebab yang dapat dikendalikan
(controllable causes) dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable causes). Untuk setiap penyebab yang tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable causes) akan terdapat lagi dua kategori
penyebab, yaitu: (b1) penyebab yang dapat diprediksi (predictable
causes) dan (b2) penyebab yang tidak dapat diprediksi sebelum
kejadian (unpredictable causes).
Prinsip ke-2 dalam hukum sebab-akibat di atas, mengajarkan
kepada kita bahwa setiap kali kita bertanya "Mengapa (Why)?", kita
seharusnya menemukan paling sedikit dua jenis penyebab di atas,
yaitu: (a) penyebab yang dapat dikendalikan, dan (b) penyebab yang
tidak dapat dikendalikan, selanjutnya untuk setiap penyebab yang
tidak dapat dikendalikan kita seharusnya mampu mengidentifikasi
apakah penyebab yang tidak dapat dikendalikan itu adalah (b1) dapat
diperkirakan atau diprediksi sebelum kejadian, dan (b2) tidak dapat
diprediksi atau diperkirakan sebelum kejadian.
Selanjutnya apabila kita mengumpulkan jawaban dari penyebab yang
dapat dikendalikan dan jawaban dari penyebab yang tidak dapat
dikendalikan namun dapat diperkirakan, maka dua tindakan solusi
masalah berikut dapat diambil, yaitu: (1) menghilangkan akar penyebab
yang dapat dikendalikan, dan (2) mengantisipasi melalui tindakan
pencegahan terhadap penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun
dapat diperkirakan itu.
Selanjutnya akar-akar penyebab dari masalah yang ditemukan melalui
bertanya "Mengapa" beberapa kali itu dimasukkan ke dalam diagram
sebab-akibat yang telah mengkategorikan sumber-sumber penyebab
berdasarkan prinsip 7M, yaitu:
1. Manpower (tenaga kerja): berkaitan dengan kekurangan dalam
pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman), kekurangan dalam
keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan,
stress, ketidakpedulian, dll.
2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan: berkaitan dengan tidak
ada sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi,
termasuk fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan
spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu
panas, dll
3. Methods (metode kerja): berkaitan dengan tidak ada prosedur
dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak
terstandardisasi, tidak cocok, dll.
4. Materials (bahan baku dan bahan penolong): berkaitan dengan
ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong
yang digunakan, ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan
baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang
efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dll.
5. Media: berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak
memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan
kerja, dan lingkungan kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampu
penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.
6. Motivation (motivasi): berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja
yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak
mampu bekerjasama dalam tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan
oleh sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga
kerja.
7. Money (keuangan): berkaitan dengan ketiadaan dukungan
finasial (keuangan) yang mantap guna memperlancar peningkatan proses
menuju target kinerja yang telah ditetapkan itu.
Langkah Ketiga: Solusi Masalah Secara Efektif dan Efisien
Berdasarkan uraian di atas, maka kita dapat menyusun langkah-langkah
solusi masalah yang efektif dan efisien, yaitu:
1. Mendefinisikan masalah secara tertulis, yang berkaitan dengan
pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa (What): Apa yang menjadi Akibat Utama (Primary Effect) dari
masalah itu?
Bilamana (When): Kapan terjadi masalah itu, sewaktu-waktu atau
sepanjang waktu?
Di mana (Where): Di mana masalah itu terjadi, lokasi dalam sistem,
fasilitas, atau komponen?
Mengapa (Why): Mengapa Anda serius memperhatikan masalah ini,
berkaitan dengan signifikansi dampak dari masalah itu?
2. Membangun diagram sebab-akibat yang dimodifikasi untuk
mengidentifikasi: (a) akar penyebab dari masalah itu, dan (b)
penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat
diperkirakan.
3. Setiap akar penyebab dari masalah dimasukkan ke dalam diagram
sebab-akibat yang mengkategorikan berdasarkan prinsip 7M (Manpower-
tenaga kerja, Machines-mesin-mesin, Methods-metode kerja, Materials-
bahan baku dan bahan penolong, Motivation-motivasi, Media-lingkungan
dan waktu kerja, dan Money-dukungan finansial yang diberikan),
sedangkan penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat
diperkirakan, didaftarkan pada diagram sebab-akibat itu secara
tersendiri.
4. Mengidentifikasi tindakan atau solusi yang efektif melalui
memperhatikan dan mempertimbangkan: (a) pencegahan terulang atau
muncul kembali penyebab-penyebab itu, (b) tindakan yang diambil harus
berada di bawah pengendalian kita, dan (c) memenuhi tujuan dan target
kinerja yang ditetapkan.
5. Menerapkan atau melakukan implementasi terhadap solusi atau
tindakan-tindakan yang diajukan itu. Setiap tindakan perbaikan atau
peningkatan kinerja seyogianya didaftarkan ke dalam rencana tindakan
(action plans) yang memuat secara jelas setiap tindakan perbaikan
atau peningkatan mengikuti prinsip 5W-2H (What-apa tindakan
peningkatan yang diajukan?, When-bilamana tindakan peningkatan itu
akan mulai diterapkan?, Where-di mana tindakan peningkatan itu akan
diterapkan?, Who-siapa yang akan bertanggungjawab terhadap
implementasi dari tindakan peningkatan itu?, Why-mengapa tindakan
peningkatan itu yang diprioritaskan untuk diterapkan?, How-bagaimana
langkah-langkah dalam penerapan tindakan peningkatan itu?, How Much-
berapa besar manfaat yang akan diterima dari implementasi tindakan
peningkatan itu dan berapa pula biaya yang harus dikeluarkan untuk
membiayai implementasi dari tindakan peningkatan itu).
Silakan mencoba konsep ini dalam praktek kerja Anda, jika masih GAGAL
agar menghubungi saya untuk berdiskusi, di mana letak kegagalan itu?
Taken From millis: Manajemen-Industri-subscribe/at/yahoogroups.com
Langganan:
Postingan (Atom)